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電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù),并非純粹的競爭關(guān)系,處理得當(dāng)則會協(xié)調(diào)發(fā)展,甚至互為補充,發(fā)揮1+1>2的整合效應(yīng)。
在經(jīng)濟危機大環(huán)境下,實體經(jīng)濟千瘡百孔,電子商務(wù)倒獨樹一幟,有點“病樹前頭萬木春”的意思。 2009年,中國電子商務(wù)交易額約為四萬億元,已經(jīng)成為重要的經(jīng)濟力量。
但多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)對電子商務(wù)尚處在觀望狀態(tài),或者視為洪水猛獸。其中,最主要的原因莫過于:基于嚴酷的市場競爭,傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)建立起一整套相對完整和具有較強競爭力的傳統(tǒng)商務(wù)運作體系,包括渠道體系和客戶關(guān)系。因此,害怕新興的電子商務(wù)對傳統(tǒng)運作體系產(chǎn)生沖擊和傷害,所以干脆拒之門外。
實際上,先不論電子商務(wù)對多數(shù)企業(yè)來說是不得不選擇的選擇(因為商業(yè)環(huán)境在發(fā)生變化:你的客戶在上網(wǎng),你的合作伙伴在上網(wǎng),你的競爭也在上網(wǎng)……,這些都在逼迫企業(yè)適應(yīng)新的環(huán)境,而不是充耳不聞,被新的環(huán)境逐步淘汰),電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù),并非純粹的競爭關(guān)系,處理得當(dāng)則會協(xié)調(diào)發(fā)展,甚至互為補充,發(fā)揮1+1>2的整合效應(yīng)。
從目前來看,有多種模式可以實現(xiàn)傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)的“和諧”發(fā)展:
模式一:品牌區(qū)隔模式
這種模式的核心是為網(wǎng)絡(luò)銷售設(shè)立全新的品牌、產(chǎn)品和服務(wù)等,使得消費者無法與原有品牌的產(chǎn)品和服務(wù)進行對比,實現(xiàn)電子商務(wù)與傳統(tǒng)品牌的并舉發(fā)展。報喜鳥BONO就是典型的代表:報喜鳥集團在進軍電子商務(wù)時,專門收購上海寶鳥,然后面向網(wǎng)絡(luò)消費者推出全新的子品牌BONO,建立全新的網(wǎng)站,推出專門針對網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品,實現(xiàn)傳統(tǒng)品牌的有效區(qū)隔。
模式二:產(chǎn)品區(qū)隔模式
這種模式則是采取線上和線下渠道分別銷售不同的產(chǎn)品的模式,通過差異化產(chǎn)品實現(xiàn)線上和線下渠道的區(qū)隔。李寧公司在進行網(wǎng)絡(luò)銷售時,對自己的官方網(wǎng)絡(luò)銷售與線下渠道就采取產(chǎn)品差異化的策略,最大程度上發(fā)揮傳統(tǒng)渠道和電子商務(wù)的優(yōu)勢,避免沖突。如:線下的李寧旗艦店專門銷售正價新品,有些店鋪銷售庫存商品,李寧官方電子商務(wù)平臺e-lining.com主要銷售新品,特別是限量版產(chǎn)品,包括明星簽名可以典藏的商品。李寧淘寶店主要是適量新品結(jié)合庫存產(chǎn)品銷售。
模式三:訂單區(qū)隔模式
這種模式主要根據(jù)訂單的大小進行線上線下的區(qū)隔,線上處理小筆訂單,如果遇到大訂單還是讓相應(yīng)的(比如就近)經(jīng)銷商處理。這樣很好在平衡好經(jīng)銷商的利益時又能發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)勢。
模式四:區(qū)域區(qū)隔模式
這種模式的核心在于以區(qū)域進行線上線下的區(qū)隔,線上只接受傳統(tǒng)渠道無法覆蓋的區(qū)域客戶。尤其在企業(yè)成長階段或地面渠道覆蓋能力有限時,此種模式是最佳選擇。
模式五:交易環(huán)節(jié)區(qū)隔、協(xié)同模式
這種模式是典型的強強聯(lián)手的模式,可以實現(xiàn)傳統(tǒng)門店與電子商務(wù)的協(xié)同和互補——線上下訂單,傳統(tǒng)渠道完成訂單。網(wǎng)站主要進行產(chǎn)品、品牌的宣傳和獲取訂單;如有訂單,根據(jù)消費者所在區(qū)域自動分配給對應(yīng)的線下門店,為門店帶來收益。如肯德基就采用此種模式:KFC的官方網(wǎng)店主要是負責(zé)下定單,方便“宅男宅女型”消費者。一旦成功獲取訂單,通過系統(tǒng)的方式根據(jù)用戶的配送地址自動分配給對應(yīng)的實體門店,由實體門店配送和完成訂單,實現(xiàn)網(wǎng)店和門店的利益共享的協(xié)同。
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